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績效考核不要撿了芝麻丟西瓜         
績效考核不要撿了芝麻丟西瓜

  績效管理公認為是“世界性”難題,在咨詢需求中60%的客戶都會做績效管理模塊,在推行過程中,碰到最多疑問的也是績效管理。

  該公司新提拔了一位業務員任銷售部經理,當年的銷售額、回款額、毛利潤完成的很好,績效評價結果理所當然為A(優秀)。可是春節一過,人力資源部就收到了三位老業務員的辭職信,通過訪談了解到他們不是對年終獎不滿,也不是抱怨工資低,而是對銷售部經理有怨言,認為他太自以為是,不尊重下屬。暫且不去理論該銷售部經理是否該撤職還是留任,人力資源部經理對我們提出了一個疑問,上年度銷售部經理考核為A是否準確?

  由此,我們可以看到,對于主管(有下屬的員工),其績效考核指標設置,除了業績增長指標,也應當增加人的培養和開發指標,至少不能夠損傷、損害下屬。

  事實上,絕大多數的公司并沒有做到這一點,甚至不知道或不重視這一點,這是一種非常短視的看法和做法。其風險在于人才流失和斷代導致業務擴張得不到人才梯隊的支撐,從而影響戰略發展或企業可持續發展。

  我們在咨詢實踐的過程中,始終強調人的發展這一維度,在企業產生了較好的效果。這是因為,絕大多數的中國企業,正在伴隨中國經濟的蓬勃發展,快速發展。不論是產品升級還是產業擴張,對于人才的渴求是總體特征。這一特征在人才云集的上海、北京等一線城市之外的二線城市,則變現的非常明顯,企業對于人才渴求的程度到了瘋狂的地步。舉例而言,在江蘇常州、南通、無錫等這類城市,有著質地非常之好的企業,而人才始終不夠用。而在人才的培養上,則沒有趕上來。

  解決這個問題,需要完善績效考核的導向,增補人才培養這個維度。這一改善,將會顯著改善這一問題,并且使得直線經理人對人力資源管理工作的真正參與與重視,也更加能夠理解人力資源管理在自身的命題。

  基于這種思路,在考核操作過程中,需要注意:

  第一,設置業務成長類指標

  舉例:某公司生產管理部KPI:

  生產管理:生產計劃及時完成率、漏工序次數、人均產量目標完成率

  5S管理:5S得分

  設備管理:OEE提升目標達成率

  第二,設置人員成長類指標

  員工流失率、關鍵職位人才培養計劃完成率

  人才梯隊計劃的履行、內部培訓師授課有效時長(授課時間X授課評價登記得分%)

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