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工業企業的服務轉型         
工業企業的服務轉型

售后服務正面臨轉型

在國內絕大多數企業,售后工程師基本都是隱藏在業務后面,扮演業務支持的角色,從事售后服務工作,至多參加售前支持。

領先企業的服務工程師突破了傳統的售后服務的工作范疇。他們要深入客戶的業務,從中挖掘客戶的服務需求,并轉化為服務產品進行規模化銷售,從而成功地將自己從成本費用中心脫身而出蛻變為利潤中心。他們已經從被動響應式的售后服務模式轉變為主動創造價值的服務模式。

下圖是工業企業的服務連續譜,它也顯示了領先企業與多數企業在服務上的巨大差異。可以說,絕大多數企業的售后工程師的潛力還遠遠沒有發揮出來。

 

售后服務正面臨轉型。

華為的服務轉型

隨著競爭的加劇,越來越多的運營商聚焦于自身核心業務的運營,其對服務的要求也在不斷地提高。服務已經不再僅僅指傳統的工程和維護,而是在此基礎上,為客戶提供量身定做的定制服務和專業服務,并通過這種差異化的服務給客戶帶來價值。

這樣的形勢,使得服務從幕后走到了競爭的前臺,成了行業注目的焦點。最終用戶以服務來選擇運營商。運營商的競爭重點也從原來的網絡競爭轉變為服務的競爭,服務的人性化、個性化、差異化、多元化的特征格外鮮明。而在日益萎縮的設備市場面前,廠家也不得不把自身的定位從設備供應商轉型為設備與服務的供應商。

在此大的背景下,華為提出服務轉型的戰略。

在“2006中國IT服務年會”上,華為3COM技術有限公司全球技術服務部副總裁葉良宏發表演說。他認為,經過近幾年中國IT市場的發展,服務已經逐步發展成為一種產業。華為服務的發展也形成了一種獨特的規律,經歷了初始化-規范化-客戶化-產品化多個階段。現在已經處于服務產品化的階段。

“服務產品化”是華為在其傳統服務基礎上提出的服務新形式。華為的服務產品超出了普通的故障排除的技術支持,涵蓋了從保障設備日常運作的技術支持服務、硬件維修服務到提高設備運營效率的網絡優化服務等內容,全方位滿足不同地區、不同用戶在不同方面、不同層次上的服務需求。

有專家指出,從企業文化的角度看,華為是通信制造業里最好的服務導向型企業。據蓋洛普公司的客戶滿意度調查顯示,華為的服務各項指標連續幾年在業界排名第一。怪不得有人說,華為的重要特征就是服務好!

然而,又有誰知道2001年的華為還在為服務收費頭痛呢。

國內的服務收費工作阻力還是很大,但是我們一定要堅持,要繼續推行!因為這最終是為了公司的安全。如果我們服務不能收費,一旦市場萎縮,我們其它人員都可以收縮,但我們用服人員不能收縮,否則我們的設備就沒有辦法再維護,原有的市場也會丟失,華為就要死亡!

目前市場銷售價格已經降得沒有利潤了,服務還白送,那肯定是要走向死亡的!賣得越多,死得越快,何苦呢?所以,寧可丟失合同,也要堅持服務收費。這個原則一定要傳達給市場部。

——任正非

這是華為總裁任正非先生2001年的講話,當時華為正處于售后服務階段,面臨著如何收回服務成本的問題。

當然,之后一系列的服務體系變革,現在華為已經更上一層樓——處于服務產品化階段了。在售后服務方面,華為不僅讓客戶滿意,更讓客戶忠誠,但最讓中國企業稱道的是華為的服務居然還能夠大幅盈利,而且快速增長。華為的售后服務體系居于業界前列,為所有有追求的中國企業提供著榜樣的作用。

其它企業的探索

很多公司都開始重視售后服務,投入大量的資源,期望把售后服務打造成一個差異化競爭的手段,并最終實現服務盈利。然而,由于沒有找到有效的實現途徑,效果并不理想。下面就是這方面的一個案例。

設備的競爭越來越激烈,毛利越來越低,面對競爭對手的低價傾銷,ZM公司何去何從?

降低價格?--經過決策層的多次討論,認為公司難于與競爭對手比拼價格,否則公司的發展后勁將難以為續。
差異化競爭!--公司最后決定尋找差異化的競爭手段,與大批的低價競爭對手區別開來,避免價格戰

如何獲取差異化的競爭手段?
公司決策層最后決議強化服務,推出產品疊加服務的解決方案,使得公司能夠從紅海市場轉移到藍海市場。

就這樣,節能分享項目出臺了。

節能分享項目的理念一經提出,公司總部立即組織編寫了相關資料,給各地辦事處下達了銷售任務。

     一年過去了,銷售幾乎沒有什么效果。原因何在?

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